小肥羊战略:涮出火锅中的“沃尔玛”


“嘿,换上消毒服然后进去。”在火锅连锁公司小飞羊调味料生产基地,前台主管打电话给工作人员与记者见面。经过严格的层层消毒后,进入小飞扬充满辣椒风味和中草药的生产车间之前,有必要洗三手。车间非常干净整洁。像制药厂一样,工人到处都是白大褂,口罩和手套。他们在大型机器前炸辣椒和密封袋。但是,除了必要的手动操作外,大多数都是自动化的。一袋调味品被送到全国各地的小型肥羊商店,超市和购物中心。

在过去的50年中,中国食品公司一直遭受诅咒。一个品牌要达到50家门店非常困难。小肥羊正在打破这个咒语,这实际上植根于小肥羊赚到的钱。

首先,它的管理结构不是餐馆的方式。在此之前,小肥羊像大多数中国食品公司一样实施区域管理,每个商店经理或区域都管理自己的事务。但是现在他们已经建立了一个业务部门,以将单位管理转变为矩阵管理,以便可以将总部营销计划和其他订单统一到每个分支机构。过去,通常是店面从事各种活动。现在,小肥羊的提神锅,茶锅和滋补锅的新产品上市后,总部市场部负责。当天,小肥羊300多家门店完成了新的上市活动,极大地促进了小肥羊品牌形象的提升。

在包头总部,小肥羊建立了一个信息系统。总裁卢文兵可以随时查看每个商店的收入。您还可以随时检查每个商店的运营状态和现场情况。

除了系统控制外,在小肯德基(肯德基)将汉堡和鸡肉从总部分发到全国各地的分支机构的产品供应中,小肥羊还建立了自己的羊肉供应基地,胡椒生产基地以及调味料研发和生产基地。生产基地。同时,小肥羊还建立了中国最大的羊肉物流运输系统,可以实现集中采购和统一配料。由于羊肉需要冷藏,目前的小肥羊物流公司是国内羊肉冷链仓储运输的最大企业。这不仅确保了产品的质量和安全性,而且更重要的是,它保证了小肥羊所有分支的统一口味,所有这些都是总部的口味。

2004年底,陆文兵来到小肥羊。目前,尽管小肥羊在全国拥有700多家专营店和30多家直营店,但没有标准化的操作手册,操作部门,战略部门,统一财务部门和品牌管理部门。该商店具有自己的开发和管理思想。所谓的包头总公司就是包头的总部。它无法管理北京和上海,也无法管理其他分支机构。

这是所有中餐厅常见的问题:依赖一家商店的连锁公司。单店管理是中国食品公司最常用的管理方法。这种管理方法严重限制了中餐馆特许经营的发展。

许多人认为标准化是中国食品企业大规模开展业务的核心问题。最初是从中国食品工业起家的外行人陆文兵并不认为标准化很重要,但并不是全部。核心是管理能力,就像香港最大的餐饮品牌香港美心集团(Maxim's Group)一样,涉及茶餐厅,西式蛋糕店和飞机餐饮等许多领域,显然并非所有这些领域都可以标准化。陆文兵认为,问题的关键在于:“我们必须加强总部的管理和控制能力,小肥羊可以像肯德基一样快地开店。”

管理需要人才,从传统意义上讲,餐饮公司的人才流动最大,而最容易招募高级人才的行业。在IT公司的心中,小肥羊的董事会为其薪酬制度设定了一个重大变革。 “工资加奖金加股权加期权加职业平台”,“五管齐下”的薪酬体系使其看起来更像IT公司的工资结构,实际上,小肥羊的确像高科技互联网公司,因此小肥羊的许多地区主管已经成为百万富翁。以前,这在中国食品和饮料公司几乎是不可能的。梦想。这不仅为小肥羊聚集了大量的高层次管理人才,而且激发了员工的工作动力。

2008年6月,小肥羊在香港成功上市,因为它完全放弃了传统连锁餐厅的管理。

“按照这条路,肯德基在中国大陆已经超过20年的时间实现了400亿人民币。我们在10年里实现了100亿人民币。我仍然感到缓慢。”这位具有创新精神的总统鲁文兵雄心勃勃。他的信心之一就是肯德基的母公司百盛国际已成为小肥羊的第二大股东。

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